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华为为什么总能后发先至?

发布时间:01-11  
1987年,改革的春风已经在深圳吹了好几年。不论是这片神奇的土地还是个人,各式各样的改变还在源源不断地发生着。
 
就在当年横贯深圳东西的主动脉深南大道刚通车后不久,在深圳一家国营集团旗下电子公司工作的他,实在经不起朋友的求助,以2.4万元资本注册了一家新公司,专门从香港向内地进口当时有线电话的关键器件——程控交换机。
 
这是一个一本万利的生意,运气似乎也站在了他这边。
 
中国电信业从80年代初期开始接触程控交换机,虽然10年已经过去了,基础电信服务的市场需求依然庞大。加之虽然程控交换机基础原理不算很复杂,但当时国内几乎没有人学过计算机,懂通信的人更少,所以一时间大家只能从国外几大巨头中购买。

(1991年中国第一套拥有自主知识产权的大型数字程控交换机)
 
在这轮疯狂进口程控交换机的大潮中,他的确赚到了不少。但随后,他就做了一个让常人难以理解的决定:自研程控交换机。

1991年9月开始自研,3个月后在花光公司所有现金之后终于拿到成果。
 
事实证明,努力没有白费:第二年产值即达到1.2亿元,利润过千万(1992年的1.2亿比现在值钱多了)。

这家公司的名字叫做华为,而那个“他”正是任正非。

华为的第一次抓机会
 
在多年之后采访中,有记者曾问过任正非当初为什么选择自研,他的回答中有这样一句话:

“以市场换技术,市场丢光了,却没有哪样技术被真正掌握了。而企业最核心的竞争力,其实就是技术。”
 
在有的人看来,这或许是“自我包装”,但今时今日回望华为一路走来的成果,压根就不需要什么“包装”。
 
但就程控交换机这一机会而言,当年预见并抓住的公司不在少数,华为甚至不是最早的一个。当时公认具有代表性的新兴通信制造商总共有4个,除了华为以外,还有巨龙通信、大唐电信、中兴通讯。时任信息产业部部长吴基传还给这四家起了个名字——“巨大中华”(取四家公司的首字)。
 
时至今日,另外三家公司依旧存在,只是都过得不怎么好让4家原来齐头并进的公司,变成今日的独自领先, 除了每家公司各自的气运之外,还有竞争激烈的通信业的一条潜规则:不进则退。
 
这也是为什么可以用“时也,运也”来解释令华为站稳脚跟的程控交换机,但并却不能成为之后20年华为屡屡抓住新机遇的理由。

抓机会这件事


“机会主义”这个词,大部分时间都是贬义,但在无情的商业世界,错过一个关键的机遇可能就意味着失败。同样的,把陷阱看成机遇也是一样。

(曾经风靡中国大江南北的小灵通们)

“小灵通”算是中国移动通信史上一次奇怪的“开倒车”,这种底层技术实际上源于2G的“小手机”,基本上只能打电话、发短信。不过他有一个优点,就是能够基于现有的固定电话网络改造覆盖。
 
而当时恰好中国电信想要发展移动业务,但没有移动通讯的牌照,于是乎“小灵通”有如一夜春风来,挂遍了中国。
 
作为一个钻国内政策空子的产品,小灵通采用的日本通信技术标准并不是2G时代的主流,在技术实现上更是落后许多。
 
到底做不做小灵通?当时的华为内部将自己的一票中高层管理者拉了出来,讨论究竟要不要做。最终大家都觉得“太落后,没做的必要”,华为最终没有杀入这个市场。
 
但绝大多数人都没有想到,因为小灵通费率低,以及中国电信的大力推广,最终用户群体高达6000万。让主打小灵通的UT斯达康和中兴赚的盆满钵满。按道理华为应该赶紧奋起直追,尝试在市场中分一杯羹。但华为却选择了直接将小灵通“放”过去,直接布局WCDMA(3G)的早期研发。

最终的结果证明华为的选择是对的,在小灵通浪潮后,华为在3G时代全面超越了一众竞争对手。
 
曾有华为内部员工在论坛“心声社区”也对这段历史讲出了自己的看法:

“做了小灵通就没有WCDMA的成功,这逻辑上根本不通,明确的机会没有去抓住,在别的方面坚持下去了,成功了叫专注,失败了叫固执。”
 
有趣的是,任正非在2015年在会议上也说过一段话:

“我们不要急于将新技术过快地推向市场,我们要有战略耐性,可以后发制人。我们一直在关注客户需求的方向,我们并没惰怠,就像一只猫,弓缩着身子,直到市场机会成熟。”
 
谋定而后动,习惯于后发制人,然后直接下重注,这几乎成为了华为特有的一种成功理论路线。

不固执,灵活寻求成功

2000年前后,华为很快迎来了发展史上另一个个重要的机遇:2G移动通信技术升级换代。不过这时国内的通讯业也已经发展了十余年,有实力的公司已经有了一批。其中自然也有华为的竞争对手。2G/3G中对手主要是国外厂商爱立信、诺基亚、朗讯等,国内中兴实力也不俗,战争随即打响。

(CDMA2000才是“真”3G)

在中国移动通讯即将从2G升级的时候,中兴押宝了小幅度升级版CDMA95(即CDMA ONE),华为则选择了理论上技术更先进的CDMA2000(真3G)。但最终国内运营商在落地的时候纷纷选择了CDMA95。
 
突然的“踏空”,完全出乎华为的预料,但任正非并没有慌,反倒是开始大规模“扫荡”通信行业的应届毕业生。据说有的学校一个班40人,最终有39个都进了华为。
 
如此多的“兵马”在被任正非收到手之后,马上丢到了培训中去。从中挑出一批嗅觉灵敏,同时坚持执行目标的销售人员。在开出一系列激励机制之后,任正非直接把它们送到了全球通信市场开发度最低的亚非拉地区。
 
这些被洒向世界各地的种子,很快生根发芽,一步步变成了华为如今在海外的影响力。根据2018年3月的数字,华为2017整体营收中海外收入就占了49.5%,这还是比去年下降了的结果。
 
之所以华为能够屡屡在大战略执行中获得好结果,还与40亿学费相关。时间倒回1997年,任正非近距离地考察了IBM。一天内,从产品预研到项目管理、从生产流程到项目寿命终结的投资评审,IBM高层都做了极为详尽的介绍。
 
IBM副总裁甚至当场送了一本哈佛大学出版的关于研发管理的书给任正非。
 
任正非离开IBM之后,直接钻进了硅谷的一家小旅馆,用3天开了一个工作会议,并且将一整叠简报带回了国内。会议的基础结论有两个:
 
1. 一是企业缩小规模就会失去竞争力,扩大规模,不能有效管理,又将面临死亡,只有加强管理与服务,在这条不归路上,才有生存的基础。
 
2. 我们只有认真向这些大公司学习,才会使自己少走弯路,少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的,他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。
 
最终,IBM给出了一个方案:70位顾问5年手把手教学,但是顾问费要20亿人民币。

这个价格让在场的华为其他高层都觉得“太贵了”,但任正非没砍价就当场拍板了,还当场表示:“只要保证效果,再贵也要给。”
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